FRUSTRACIÓN LABORAL
Michel Henric-Coll
Primera parte
Es cada vez más frecuente encontrar mandos y directivos preocupados por los temas de motivación del personal, pero es menor el interés manifestado por el lado oscuro de la fuerza, es decir: la frustración laboral. Sin embargo, muchos de los problemas, o de las limitaciones del desarrollo, no proceden de la carencia de motivadores sino de la presencia de frustraciones no resueltas, y hacen de una política de motivación algo tan inútil como un ungüento en una pierna de palo.
En términos generales, la frustración es un estado de tensión emocional que aparece cuando un obstáculo impide a una persona que alcance un objetivo. De forma más coloquial, aparece cuando algo molesto se interpone en nuestros deseos y los hace irrealizables.
Como las personas tenemos muchos deseos, tenemos muchas oportunidades de frustración. No obstante, si el obstáculo parece fácil de rodear, no aparece la frustración porque no imposibilita el objetivo, o el deseo. La frustración se asocia por tanto al sentimiento de impotencia que acompaña los acontecimientos incontrolables.
El matiz es importante, porque nos muestra que la frustración no sólo depende de lo que nos ocurre, sino también de nuestra percepción y de nuestra actitud. Eso explica porqué hay personas con poca resistencia a la frustración, y otras con mucha.
Cristina ocupa el puesto de contable en un departamento de nueve personas. Aunque tras su licenciatura en Empresariales entrara en el departamento de Administración, siempre ha tenido la fibra comercial. De la tienda de su padre, dónde atendía con frecuencia desde muy joven, y de su madre Agente Comercial, aprendió mucho sobre las negociaciones y el trato con clientes.
Cuando ingresó en la empresa hace cinco años, comentó que más adelante quería pasar al departamento comercial y lo venía repitiendo en cada evaluación anual, muy satisfactoria por cierta. Siempre le contestaban que habría que esperar la oportunidad. Esta nació cuando se jubiló uno de los vendedores, y se publicó la oferta en el tablón de anuncios de la empresa.
Ilusionada, Cristina presentó su candidatura, con un informe muy favorable de su jefe directo. Una asesoría independiente realizó un proceso de análisis que mostró que Cristina presentaba todas las aptitudes para el puesto, además de una fuerte motivación.
Sin embargo fue descartada, en beneficio de un candidato externo. El Director Comercial había decretado que una mujer casada no podría tener la misma disponibilidad horaria y entrega que un hombre y le negó el puesto.
Al poco tiempo Cristina cogió la baja por depresión y a los dos meses de su vuelta, dimitió de la empresa que perdió una buena contable y una vendedora prometedora.
Cristina había entrado en una frustración por barrera, reforzada por un sentimiento insalvable de injusticia.
La frustración de Eduardo
Edu trabajaba en una tienda de moda de alta gama, perteneciendo a una cadena internacional. Entró a los dieciocho años como mozo de almacén, estudió por su cuenta fuera de horas de trabajo y tras pasar por distintos puestos, había accedido al puesto de responsable adjunto de la tienda.
Sus cualidades habían llamado la atención de los directivos a nivel nacional, y le proponían una carrera seductora: un año más en la tienda de Valencia y se convertirían en uno de los directores de establecimiento más jóvenes que tuviera la cadena. Y cómo tendría entonces veintiocho años, podría esperar un desarrollo aun más prometedor. Pero tendría que ir a Madrid, a la capital.
Edu tenía novia, con la que iba a casarse precisamente dentro de un año, ya estaban pagando todos los meses un piso en construcción. Ella trabajaba como pasante en un gabinete de abogados que la contrataría al final del año.
Ir a Madrid rompía todos los planes. Elena tendría que empezar de nuevo, deberían renunciar al piso y a la vida que habían diseñado. Todo eran dolores de cabeza y Eduardo no consideraba que empezar con problemas fuera la mejor manera de empezar un matrimonio.
Sin embargo, la oportunidad que le ofrecía la empresa era magnífica, el objetivo por el que había estado luchando durante casi diez años. Edu se veía entrampado en una ratonera sin salida, ir a la capital era sacrificar su matrimonio y no ir sacrificar su carrera.
Intentó hablar con los directivos y exponer su problema, pero aquellos le comentaron que querían personas con capacidad de decisión y así, se la trasladaron.
Progresivamente Eduardo perdió su ímpetu, empezó a mostrar nerviosismo. Cuando los Jefes le comunicaron que retiraban la oferta de ascenso, se sintió aliviado, aunque comprendía que acababa de perder un tren, y fue porque el motivo de su frustración radicaba en la incompatibilidad de objetivos opuestos.
La frustración de Juanjo
Juan José es un saxofonista de talento. Estudia en el conservatorio y dentro de dos años no se descarta que pueda conseguir un primer premio. Ha participado en varios certámenes en los que siempre ha destacado, como lo muestran las recompensas que le han sido otorgadas.
Para costear sus estudios y el piso que comparte en la ciudad (Los padres de Juanjo son agricultores en un pueblo de las comarcas interiores), trabaja los fines de semana y días festivos en una empresa de turismo. Esta empresa necesita reforzar su plantilla y quiere contratar a Juanjo a tiempo completo, lo que no le conviene a él.
En efecto, si trabajara con dedicación completa, no podría seguir con sus estudios en el Conservatorio. Sin embargo, la empresa no parece dispuesta a aceptar un no por respuesta: Juanjo está perfectamente formado y conoce el trabajo, sería operativo sin demora y siempre ha manifestado una actitud muy positiva hacia el trabajo y los clientes.
Si Juanjo se niega a aceptar el puesto, teme que la empresa lo despida como medida de represión, por lo que perdería sus ingresos, un trabajo agradable, y se complicaría seriamente la posibilidad de quedarse en la Ciudad para seguir estudiando.
Lo que quiere es que todo siga igual, sin ningún cambio. Ninguna de las alternativas, trabajar a tiempo completo o tener que buscar otro empleo, le resulta satisfactoria, ambas traen problemas.
Esta situación le produce ansiedad. Esta semana se le ve como ausente, ha perdido iniciativas y entusiasmo y como siga la situación, es probable que caerá en la desatención o el abandono.
La frustración de Juanjo es de tipo evitación-evitación.
La ilusión asumida
Hay otro motivo de frustraciones, muy frecuente en las empresas, y tanto más perniciosa que muchas veces insospechado. Son los incumplimientos de promesas y en particular aquellas situaciones ambiguas y abstractas que, por falta de concreción, la persona asume como una promesa formal: las ilusiones asumidas.
Cuando Berta entró como secretaria en Muebles Tartufo, el jefe le ofrecía un sueldo inferior a sus expectativas, pero acordaron que al cabo de un año, sería objeto de una revisión “que la dejaría muy satisfecha”. Al año y medio, como el aumento no venía, Berta recordó su promesa al jefe que le subió el sueldo en un ocho por ciento. Berta consideró que era poco más que la subida del coste de la vida y se sintió engañada y decepcionada.
A Emilio, cuando entró en el departamento de mantenimiento, se le prometió una promoción si cumplía los objetivos de calidad y satisfacción del cliente interno, lo que consiguió con holgura. Pero la única promoción que recibió fue un adorno más en la solapa de su mono de trabajo: pasó a ser Agente de Mantenimiento de Primera. Puede que fuera un distintivo importante, y puede que fuera la idea del jefe desde un principio, pero desde luego no es lo que había imaginado Emilio que experimentó una frustración de la que su trabajo y su moral se resintieron.
Cada vez que agitamos ante los ojos de alguien la posibilidad de una mejora, promoción, aumento de sueldo, o cualquier otro tipo de recompensa, despertamos en el otro una expectativa que crece con el tiempo y con los esfuerzos de la persona para conseguirla. Esta ilusión sobre las posibilidades futuras no concretadas, termina transformándose para la persona, y con toda la convicción del mundo, en una auténtica promesa. De tal forma que cualquiera que sea lo que consigue al final, es probable que será menos de lo que había imaginado y despertará una frustración.
Los responsable deberían hacer el esfuerzo de concretar todas sus “promesas” y no dejar libre paso a las interpretaciones. De no ser así, están sembrando la semilla de la desilusión, abandono o rencor, aun cuando tanto su intención como la creencia del empleado fueran igual de sinceras.
Segunda parte
En la primera parte, descubrimos diferentes tipos de frustración laboral, a través del caso de tres trabajadores.
Ahora os propongo observar las consecuencias que provoca la frustración y los diferentes comportamientos que suelen adoptar sus víctimas.
Tal vez la palabra frustración os suene algo extra-ordinaria, en el sentido de fuera de lo común o de lo habitual. Al final del presente artículo, tal vez podáis reconocer sus manifestaciones en muchos más casos de lo que esperabais.
El caso de José Miguel
José Miguel es jefe de taller en una concesión de coches y tiene diecisiete personas a su cargo, todos hombres. Ayer, al entrar después de la jornada laboral en el vestuario del personal, volvió a coger un berrinche: dos sillas tenían sus patas torcidas hacia el interior, cosa que sólo puede hacerse con intención; dos tapas de los aseos estaban rotos (se cambiaron la semana anterior); las jaboneras habían sido arrancadas de la pared y la reserva de papel higiénico estaba abierta con los rollos yaciendo, perdidos, en el charco de las duchas.
Por lo visto, el sentado discurso y las amenazas que dirigió al personal hace un par de semanas no han sido bien escuchadas. Va a tener que repetirlo pero, esta vez, acompañado de medidas drásticas.
Además, los vestuarios no parecen ser el único blanco de la desconsideración de algunos empleados, algunos clientes empiezan a quejarse de suciedad y desperfectos en sus coches, como manchas de grasa en los asientos o botones del salpicadero destrozados.
El caso de María José
Hace varios días que María José, la telefonista de recepción, está siendo revoltosa. Está de mal humor, contesta a la gente con impaciencia y mal talante y ha replicado al responsable del almacén que si marcar números le parece tan fácil, que lo haga él mismo.
Pero lo más grave es que hoy le ha pegado un manotazo a Alberto, su jefe, gritándole que estaba harta de soportar sus pequeñeces. Alberto ha subido directamente al despacho del Director y ha solicitado el despido de María José. Como este se extrañaba de tanta precipitación, Alberto le ha contestado que no se puede hacer nada con esta empleada, a quién vigilada muy de cerca desde que entró en su departamento y a quién sólo puede dirigir reproches a lo largo del día. "Se cree que por ser guapa puede permitírselo todo".
El caso de Julia
Julia esperaba una promoción en el departamento contable en el que lleva diez años trabajando. No pudo ser, aunque ya ha dejado de preguntarse por qué.
Esfuerzos, sí que hace, y horas, sí que hecha. Jamás llega tarde, ni falta al trabajo. Salvo cuando cogió esta gripe, el pasado mes de Enero. Y justo en el momento de mayor trabajo. "Culpa mía, desde luego", piensa Julia, ¡anda que caer enferma precisamente en Enero!.
Además, empieza a cometer errores, lo que antes nunca pasaba, y se ha llevado varias broncas de su jefe.
Julia termina por pensar que algo no funciona bien en ella misma. "Estoy perdiendo la cabeza", piensa a veces, "no es de extrañar que no me promocionen, suerte tendré si no me despiden".
Desde que llegó a pensar en el despido, no hay momento en que no se lo espera, lo cual le provoca inatenciones y, a su vez, errores. Ayer, en la cantina, iba a sentarse con sus compañeras de siempre pero le comentaron que el sitio estaba reservado. Fingió que no pasaba nada, pero en lugar de comer, se fue a dar un paseo sola, murmullando y refunfuñando contra su propia torpeza. "Hasta mis amigas se dan cuenta de lo poco que valgo".
El caso de Sebastián
Sebastián era uno de los mejores empleados del almacén... hace diez años. Siempre alegre, rápido y eficaz, no había nadie como él.
Cuando llegaron los ordenadores, hace cinco años, no pudo asistir a los cursillos por estar cuatro meses de baja: un bloque de motor se había soltado del anclaje y caído en la pierna, provocando fracturas abiertas que se complicaron bastante. Se evitó la amputación de milagro.
Al reincorporarse al trabajo, encontró todo cambiado: las estanterías habían sido reorganizadas para acoplarse con la normativa informática, los ficheros manuales habían desaparecido, las referencias cambiadas. Ahora, todo pasaba por el uso de ordenadores y él no sabía usarlos. Ya nadie le admiraba, nadie le pedía su ayuda, sino que era él quien necesitaba de los demás.
"Pobre Sebastián", le había dicho hace cuatro años y 11 meses Amanda, la guapísima rubia de la contabilidad, "no das pié con bola. ¡A ver si terminas en el contenedor D!". El contenedor D era dónde se tiraban los desperdicios, las piezas no recuperables del taller.
Desde entonces, Sebastián llevaba su propia guerra contra la informática. Pasó de llamar la atención sobre cualquier fallo a coleccionar recortes de prensa sobre todo lo que tocaba a errores informáticos. Demostrar que son ingenios del demonio se convirtió en todo una cruzada.
Mientras tanto, al considerarle incapaz de adaptarse al progreso, pasó de encargado del mostrador a mozo de cargas. Su sueldo dejó de evolucionar, sus posibilidades de promoción desaparecieron, y sus quejas y rechazos abarcan ahora a toda la directiva de la empresa, incapaz - según él - de dirigir una empresa con algo de sentido común.
Pero ¿qué les pasa a todos?
En el taller de José Miguel, asistimos a comportamientos agresivos, destinados a dañar y lastimar el material. La agresividad es una de las formas con que se intenta aliviar la tensión que provoca la frustración. En este taller, la agresividad es extrapunitiva y transferida, lo que significa que las personas frustradas dirigen su agresividad hacia fuera y hacia un blanco diferente del agente frustrante.
Un caso frecuente de agresividad transferida es cuando los niños, o el cónyuge, pagan el pato de las tensiones acumuladas durante la jornada laboral, aunque la recíproca también puede ocurrir: personas que alivian en el trabajo la tensión acumulada en casa.
María José, sin embargo manifiesta una agresividad directa, la cual puede traducirse por insultos, cólera, o violencia.
Julia, por el contrario, muestra una agresividad intropunitiva. Se culpa a ella misma de lo que le ocurre, empieza a aislarse y a sentirse desplazada. Pronto pueden aparecer comportamientos obsesivos, como comprobar diez veces si ha cerrado el gas antes de salir de casa.
A parte de intropunitivas y extrapunitivas, las consecuencias agresivas de la frustración pueden ser impunitivas. Esto ocurre cuando la persona rechaza las manifestaciones compensativas e intenta frenarlas, aunque le duela por dentro. Es lo que se llama en lenguaje coloquial tragar porque no puedes hablar. Puede producir regresiones u obsesiones, o agresividad mayor por llevar más tiempo bajo presión.
La regresión se traduce por comportamientos de retorno a situaciones del pasado. Es una evasión del presente, como cuando el hermano mayor deja de "saber" comer solo cuando nace su hermanito. La persona regresiva muestra reacciones infantiles e inmaduras.
El caso de Sebastián entra en las manifestaciones fijativas. La fijación actúa como un bloqueo que impide que la persona se comporte de forma racional y razonable. Esta conducta acarrea problemas a su autor pero este, en lugar de intentar salir de ella, la refuerza cada vez más. Es una incapacidad de adaptación a los cambios, bajo el argumento de que "en mi época, toda estaba mucho mejor".
La resignación es otra de las manifestaciones consecuencias de la frustración. La persona se entrega a la pasividad y al abandono, para neutralizar las tensiones que, si no, provocaría en ella la frustración. Suele acompañarse por depresión.
Como lo hemos visto, la frustración provoca tensión en la persona. Las consecuencias son diferentes formas de intentar aliviar o compensar esta tensión. Existe un caso interesante y no tan raro. Lo constituyen las personas que tienen la extraña habilidad de aliviar su propia tensión provocando la de los demás. Provocan el caos alrededor, y ellos consiguen tranquilidad. Viven rodeados de personas estresadas y se llevan la medalla de la calma.
Y ahora ¿qué hacemos?
Podemos preguntarnos como tratar los comportamientos de frustración. Desde luego no como José Miguel cuyas reacciones entretienen y avivan la frustración como aceite sobre fuego.
Ni como Alberto cuya presión sobre María José, provocada por su propia insatisfacción personal (es demasiado guapa), ocasiona la frustración.
Si las personas muestran comportamientos de frustración, también lo sufren las empresas. Las cóleras y berrinches del jefe, en particular colectivos, el despido precipitado, el control riguroso acompañado de sanciones por cualquier impuntualidad, las medidas de represión por dejar las luces encendidas o fumar en los aseos, no son más que manifestaciones agresivas de frustración, así como la fijación de que si das al empleado una mano, te cogerá el brazo, o la resignación de que con el personal, no hay nada que hacer, no hay quien pueda.
Afortunadamente, existen resoluciones bien compensadas de las frustraciones, pero la mejor forma de salir de un círculo vicioso sigue siendo no entrar en él.
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